Hyvä johtaja ja johtamisen x-tekijä

Olen seurannut yhdessä työryhmässä erästä arvostamaani johtajaa. Pohdin, mikä hänestä tekee mielestäni niin hyvän. Ensinnäkin tämä johtaja on asiantunteva ja oleelliseen keskittyvä. Hän tuntee toimialan ja sen toimintaympäristön sekä siihen liittyvät oleelliset tekijät. Toiseksi hän on kaikille kannustava ja hän myös kiittää kivalla tavalla asiantuntijoita valmistelusta. 

Ehkä kuitenkin suurimman vaikutuksen minuun tekee se, että vaikka kokouksissa keskitytään asiaan, on niissä myös sellainen ilmapiiri, että joskus saatetaan purskahtaa yhdessä nauramaan asialle, josta löytyy joku koominen kulma. Koskaan ei kuitenkaan naureta kenellekään ihmiselle. 

Ajatelen, että tämä yhdessä nauraminen kertoo turvallisesta ilmapiriistä ja luo turvallista ilmapiiriä. Kokouksissa ihmiset myös sanovat kantansa, jos heillä on jotain sanottavaa. Kokouksiin on myös mukava mennä, vaikka asioita on välillä paljon. Yhdessä nauraminen on tämän johtajan johtamisen x-tekijä, joka tekee asioiden etenemisestä helpompaa.

Hyvää uutta vuotta 2024 kaikille lukijoille!

Metron rakennustöitä 1977 - 1978. Helsingin kaupunginmuseo.

JK

S-posti. juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook/ palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

www.selede.fi

Organisaatio pelaa kuin Sparv

Hiljattain päättyi Huuhkajien kapteenin Tim Sparvin peliura. Sparvista tullaan muistamaan, että hän oli se kapteeni, joka oli johdattelemassa Suomea jalkapallon arvoturnaukseen. Hieno juttu. 

Hienoa on myös se, että Tim Sparv on nostanut esille tärkeitä asioita ja puhunut niiden puolesta. Helsingin Sanomissa kirjoitettiin hiljattain siitä, että Sparv oli mukana vaikuttamassa siihen, että naisjalkapallomaajoukkueen pelaajat saivat samanlaiset palkkiot kuin miespelaajat. Hän on mm. kannustanut poikia lukemaan, puhunut rasismia vastaan ja tuonut omalta osaltaan esille Qatarin MM-turnauksen rakennustyöntekijöiden huonot työolosuhteet.

Hyvää vuotta 2022 kaikille lukijoille!

Hyvän pallo pyörimään vuonna 2022.

JK

S-posti. juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook/ Palveluksessanne

Twitter. @JuhaKe

www.selede.fi

Palvelukin voi olla mahtipaikka

Monella meistä voi olla kokemuksia mahtipaikoista* eli sellaisista paikoista, jotka ovat olleet meille sekä oppimisen että arvostuksen kokemisen kannalta tärkeitä ja merkityksellisiä. Tällaisia mahtipaikkoja voivat olla työyhteisö, harrastusryhmä, joukkue, ystäväryhnä ja perhekin. 

Myös palvelu voi olla asiakkaille kuin myös sitä tuottaville työntekijöille mahtipaikka. Erityisesti vaikkapa lastensuojelun tai päihdepalvelujen toivoisi olevan asiakkaille elämän kannalta mahtipaikkoja.

Eri organisaatioissa esihenkilöillä ja vaikkapa joukkueissa valmentajilla on tärkeä rooli mahtipaikan luomisessa. Olisi erityisen hienoa, että vanhempana voisi perheestäkin luoda mahtipaikan. Mahtipaikkaan ei riitä pelkästään se, että siellä esimerkiksi oppii paljon, vaan siellä pitää tuntea myös arvostusta.

 

*Mahtipaikka-käsitteen olen napannut Esa Saarisen Filosofia ja systeemiajattelu -luennolta 2021 

Mahtipaikassa ihminen syttyy liekkeihin.

JK

S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook / Palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

ww.selede.fi

Tärkein todistukseni

En tiedä mitä selailin, mutta silmiini osui vihkimistodistus. Vaikka kuinka arvostankin opiskelua ja koulutusta, kyllä tuo on minulle sittenkin se tärkein todistus. Siinä sitten puuhaillessani mieleeni tuli, entä jos omaa organisaatiota ajattelisi puolisona asiakkaille ja sidosryhmille. Millainen organisaatiopuoliso olisi hyvä olla?

Tietysti ainakin alkuun pitäisi olla jollain lailla kiinnostava ja sopiva juuri kyseisille sidosryhmille. Pitäisi olla innostunut ja ehkä houkuttelevalla tavalla salaperäinenkin. Vai olisiko sittenkin parasta vain pelata avoimin kortein ilman turhia salaperäisyyksiä.

Kuten aviopuolisoon tutustuessa tarkemmin, myös organisaation yhteistyökumppaneiden luonne paljastuu ajan kanssa. Millainen hän oikeasti on hyvässä ja pahassa. Voiko häneen luottaa arjessa - miten hän kuulee ja reagoi tarpeisiin? Haluaako hän minun parastani tosissaan ja jos hätätilanne tulee, voiko kumppanin apuun täysin luottaa. Ja kun erimielisyyksiä tulee, miten niistä selvitään rakentavasti. Jollain lailla tulisi pystyä ruokkimaan yhteistä oppimista ja kehittymistäkin. Hyvä organisaatiopuoliso auttaa kumppaneitaan siten, että yhteistyö tiivistyy ja syvenee. Yhteistyö ei näivetä kumpaakaan puolisoa, vaan kumpikin voittaa organisaatioliitossa.

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www. selede.fi

Ilman visiota on vaikea johtaa

Kauppalehti Optiossa on usein haastateltu uusia johtajia ja sieltä olen huomannut, että usein he ovat kiteyttäneet hienosti uuden tehtävän suunnan ts. mihin aikovat toimintoaan johtaa.

Kaikilla yhteisöillä ja miksei myös kaikilla palveluilla on hyvä olla selkeä kehittämisvisio. Kehittämisvisio kertoo suunnan, mitä kohti ollaan menossa. Kehittämisvisioon voi peilata myös kaikkea konkreettista tekemistä ts. vievätkö kyseiset tekemiset kohti visiota. Kehittämisvision tulisi olla kiteytetty, innostava ja kannustava sekä toimintaa ohjaava.

Kehittämisvision ääneen sanominen ja kirjaaminen voi olla edellisten asioiden takia myös vaikeaa. Jos suunta on selvästi sanottu, se voi rajata myös jotain organisaation toimintoja pois tai selkeä kehittämisvisio voi paljastaa myös sen, että toiminta ei viekään haluttuun suuntaan. Toisaalta kehittämisvision kirjaaminen voi paljastaa myös sen, että itse kehittämisvisio on väärä. Tällöin se täytyy miettiä uudestaan, mutta sekin on oikeastaan hyvä asia.

Selvä reitti määränpäähän.

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi
 

Muutostrendeissä piilee mahdollisuuksia

Yksi hyvä tapa miettiä oman organisaation palveluja ja toimintoja sekä laajemmin strategiaa on tarkastella joko laajempia muutostrendejä tai erityisesti oman toimialan muutostrendejä joskin edelliset voivat mennä päällekkäin. Muutostrendejä tunnistamalla voi löytyä uusia toimintamahdollisuuksia.

Eilen (17.1.2019) oli Kauppalehdessä juttua suomalaisesta yrityksestä, joka on kehittänyt hieman ampuma-asetta muistuttavan laitteen. Sen avulla voidaan lamauttaa, käytännössä tiputtaa alas häiritsevä drone tai droneparvi. Eli uusi teknologia on hyötyjen lisäksi tuonut erilaisia uhkia, jotka taas ovat tarvinneet uusia laitteita ja samalla luonut liiketoimintamahdollisuuksia. Muun muassa hisseistä tunnetun Kone Oy:n yhtenä onnistumisen ehtona on pidetty kaupungistumisen megatrendiä.

Yksi idea voisi olla se, että mietitään millaisia megatrendejä tai trendejä on menossa tai hiljalleen tulossa ja millaisia asioita niiden sisällä voisi tapahtua. Luovatko kenties jotkut muutosajurit tai trendit yhdessä jonkinlaisia uusia palvelutarpeita tai ilmiöitä. Olen alle kirjannut hyvin nopeasti erilaisia asioita, muutosajureita tai trendejä. Jotkut alla olevat asiat voivat olla hieman ristiriidassakin. Esimerkiksi ilmastonmuutokseen liittyen muovin vähentäminen on tärkeä asia, mutta silti esimerkiksi moniin mehu- ja jogurttipurkkeihin on tullut muoviset kaatoaukot. 
 

• Digitalisaatio
• Automatisaatio
• Robotisaatio
• Data-analytiikka
• Tietotekniikkariippuvuus
• Sosiaalinen media
• Ilmastomuutos ja siihen varautuminen
• Eettisyys
• Kaupungistuminen
• Maallistuminen
• Radikalisaatio
• Kansainvälisyys
• Kansainvälinen turvallisuustilanne
• Monikulttuurisuus
• Väestörakenteen muutos
• Markkinatalous

 

Robotit tulee.

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook /Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Pomo, joka oli perso suklaalle

Joskus johtajien voi olla ainakin isommissa organisaatioissa vaikea käydä työntekijöiden luona luontevasti, ikään kuin vain moikkaamassa ja tutustumassa rennosti. Ehkä pomonkin mielessä on, että ei kai nuo ajattele, että käyn jotenkin kyttäämässä ja työntekijät miettivät, että eikö sillä ole muuta tekemistä. Tällaiset  lyhyet ja välittömät tapaamiset auttavat kuitenkin johtajia ja työntekijöitä tutustumaan toisiinsa ja kun tunnetaan paremmin, on helpompi hoitaa tarvittaessa hankaliakin asioita.

Olen kuullut eräästä johtajasta, jonka vierailut eri puolilla organisaatiota tuntuivat luontevilta ja työntekijöistäkin aika mukavilta. Tämä johtaja antoi ainakin ymmärtää ja näin varmaan myös olikin, että hän oli varsin perso suklaalle. Tämän varjolla hänen oli helppo tulla eri puolille organisaatiota ikään kuin etsimään suklaata. Ehkä hän tämän takia näyttäytyi hieman huvittavana, mutta samalla inhimillisenä. Samalla hän tuli tutuiksi työntekijöille ja ehkä työntekijät ajattelivat, että johtaja oli laajemminkin kiinnostunut siitä, miten organisaatiossa menee.

Jos ei johtaja ole perso makean perään, voisiko johtaja käydä vaikka hörppäämässä kupin kahvia kahvin puutteeseen eri puolilla organisaatiota tai keksiä jotain muuta vastaavaa, jotta tultaisiin tutuiksi.

Vielä jokunen jäljellä.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Pomolta meni motivaatio - kuinka se näkyy koko organisaatiossa?

Viime aikoina on kirjoitettu itseohjautuvuudesta ja sen hyödyistä. Itseohjautuvuudessa on paljolti kyse vastuunottamisesta ja siitä, että esimerkiksi tiimi luo itse puitteet tavoitteidensa saavuttamiseksi. Yleensä ottaen organisaatioissa kuitenkin johtajat ja esimiehet luovat edelleen puitteita vaikkapa hyvälle palvelutuotannolle.

Joskus on voinut käydä niin, että johtajat ovat vaikka olleet lähdössä organisaatioista tai heillä on heikko motivaatio tehtäviinsä. Silloin he ovat saattaneet lopettaa puitteiden ylläpitämisen. Tämän tyyppinen johtajan toiminta on voinut vaikuttaa palvelujen laatuun ja tuottamiseen.

Johtajan tärkein työ on rakentaa innostusta olemalla itse innostunut organisaation toiminnasta. Johtaja rakentaa puitteita laadukkaille palveluille olemalla kiinnostunut palvelujen laadusta. Jos johtaja ei itse ole kiinnostunut ja innostunut johtamastaan toiminnasta, vaikuttaa tämä muidenkin työntekijöiden innostukseen. Tässä on varmaan kyse samasta asiasta kuin hyvän opettajan innostuksen tarttumisesta.

Innostus vie pitkälle.

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter: @JuhaKe
www.selede.fi

Kaikki haasteet eivät ratkea heti maanantaiaamuna

Professori Liisa Välikangas kirjoitti Kauppalehden debattiosioissa (12.3.2018) tärkeästä aiheesta, joka koski isoja ja ilkeitäkin ongelmia ja haasteita. Hän oli sitä mieltä, että näitä yhteiskunnan ja yritysten ongelmia ei ratkaista tässä ja nyt, vaan näitä ongelmia pitää jatkuvasti työstää ja yrittää ratkaista.

Mieleeni tulee esimerkiksi digitaalisuuden hyödyntäminen, terveys- ja hyvinvointierojen vähentäminen, syrjäytyminen tai tasa-arvo. Edellisiä asioita ei ratkaista heti maanantaiaamuna eikä ihan yhdessä tai kahdessa vuodessakaan. Niitä pitää työstää jatkuvasti ja niiden eteen pitää tehdä sinnikkäästi työtä.

Välikangas antaa muutamia hyviä vinkkejä, kuinka tällaisiin isoihin haasteisiin ja ongelmiin pitää vastata. Ensimmäiseksi hän kannustaa tekemään erilaisia kokeiluja, joiden kautta saadaan tietoa siitä, "miten asioihin voi vaikuttaa" ja muuttaa niitä. Erilaisia kokeiluja voi koota yhteen ja yhdistellä muutaman vuoden aikana. Lähtökohta ei voi olla se, että jotakin mutkikasta haastetta lähdetään ratkaisemaan yhden projektin voimin.

Toiseksi Välikangas kannustaa etsimään ratkaisuja hyvin kaukaa eikä ongelman läheltä kuten tavallisesti tehdään. Se voi tarkoittaa myös toimintamallin muuttamista ympäristöön sopivammaksi eikä pelkästään ongelmaan liittyvien kustannusten karsimista. Itse näkisin, että esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluissa esimerkiksi ennaltaehkäisevien palveluiden käytön motivointiin voisi tulla uusia tuulia markkinoinnin ammattilaisilta.

Kolmanneksi lähestymistavaksi Välikangas kannustaa kehittämään "yrityksen tai organisaation resilienssiä, sen kestävyyttä ja joustavuutta ennalta arvaamattomissa haasteissa". Se voi Välikankaan mukaan tarkoittaa esimerkiksi sitä, että etsitään tietoa, joka todistaa olevamme väärässä ja näin auttaa ennakoimaan ympäristön muutosta. Organisaation moninaisuuden avulla löytyy osaamista tarttua yllättäviin tilanteisiin. Sitkeys on periksiantamattomuutta uusissa tilanteissa. Valmiuksia kohdata haasteita tulee rakentaa jo ennen sitä, kun niitä ilmaantuu.

Suuria haasteita ei ratkaista hetkessä. Ehkä jossakin tilanteessa on hyvä sanoa ääneen, että tätä haastetta ei ratkaista pelkästään tällä hankkeella, vaan tähän asiaan tarvitaan paljon tietoa, resursseja ja kokeiluja.

Isoja haasteita ei selätetä hetkessä.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Missä Fazerin Sininen auttaa sinua?

Brändi-sana vaikuttaa helposti tyhjältä businessjargonilta. Tunnetut ovat kuitenkin tosi vahvoja ja myyvät tuotettaan jo nimellään. Tällaisia ovat esimerkiksi Fazerin Sininen tai Fiskars.

Mielestäni Pauli Waroma kiteyttää hyvin 22.9.2017 julkaistussa Markkinointi & Mainonta -lehden kolumnissaan brändin syvimmän olemuksen.

Waroman mukaansa brändi on:

• entisen, nykyisen ja tulevan asiakkaan kokemus yrityksestä
• brändi muodostuu nimestä, logosta ja mainoksista
• ja ennen kaikkea online ja offline kohtaamista
• brändi voi rakentua tai murentua jokaisessa kohtaamisessa

Waroman mielestä parhaat brändit ovat onnistuneet luomaan uudenlaista arvoa asiakkaalle mieluummin kuin muokanneet vanhaa. Kolumnissa nostetaan esimerkkeinä esiin Facebook ja Google.

Waroma antaa oivat vinkit miten luoda arvokas brändi. 

1. Pohdi tarkkaan ketkä ovat asiakkaitasi (pienin segmentti on yksi).
2. Kun asiakas on selvillä, mieti pääsi puhki, miten voit parantaa asiakkaan kokemusta tarjoamistasi palveluista
3. Mieti  ja keksi uusia palveluja vähentääksesi asiakkaasi taakkaa
4. Kun löydät vastaukset, jatka palvelun parantamista
5. Kerro onnistumisistasi, arvoistasi ja asenteistasi oikeissa medioissa eli markkinoi.

Waroman brändin määritelmä ja ohjeet arvokkaan brändin luomiseen ovat mielestäni hyviä. Ne kuitenkin herättävät myös kysymyksiä tai ehkä ne kuvaavat hieman erilaisia brändejä. Arvokkaan brändin luomisen ohjeet sopivat paremmin esimerkiksi palveluun kuin kuluttajatuotteeseen.

On vaikea nähdä kuinka esimerkiksi Fazerin Sininen pyrkii parantamaan asiakkaan kokemusta palvelusta. Ei se sitä kovin monella muulla tavalla tee kuin luomalla mielikuvia mainonnan avulla. Fazerin Sininen tai Fiskars ovat perinteisiä brändejä, jotka ovat raivanneet tiensä vuosikymmenten aikana ihmisten tietoisuuteen. Ehkä tuollaista brändikokemusta on nykyisessä hajanaisessa maailmassa vaikeampi luoda kuin aiemmin. Siksi voi olla tärkeää rakentaa brändi nimenomaan hyvän palvelun kautta ja asiakkaan auttamisen kautta.

Mielestäni hyvä brändi koskee yritysten lisäksi jokaista organisaatiota ja suorien asiakkaiden lisäksi myös muita sidosryhmiä. Se on kuitenkin ennen kaikkea halua ja kykyä auttaa asiakasta. Vähentää asiakkaan taakkaa.

Nam.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook /Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

TPS ja Finlayson ovat etujoukoissa

Viime viikkoina on ollut mediassa juttua, kuinka Finlayson antaa naisille alennusta tuotteistaan 17 prosenttia ja näin he ovat kiinnittäneet viimeksi huomiota naisten ja miesten välisiin palkkaeroihin. Tällä viikolla jääkiekkojoukkue TPS puki logonsa sateenkaarilipun päälle suvaitsevaisuuden nimissä (HS 29.8.2017).

Markkinointi & Mainonta -lehdessä (25.8.2017) todetaan: "Purpose driven brands on tämän päivän juttu. Yritykset haluavat löytää merkityksellistä tehtävää itselleen". Hieman samalla lailla kuin Finlayson ja TPS ovat toimineet, monet yhdysvaltalaiset yritykset ovat irtisanoutuneet julkisesti Donald Trumpin harjoittamasta politiikasta.

Nämä ovat muutamia hienoja esimerkkejä siitä, kuinka organisaatiot ajavat yhteiskunnallisesti merkittäviä asioita. Finlayson on saanut paljon ilmaista palstatilaa eri medioissa herättämällään keskustelulla. Ensiksi Finlayson tuli ulos Tom of Finland -kuoseillaan ja nyt tasa-arvolla. Brändi on nyt paljon enemmän kuin esimerkiksi pelkät laadukkaat kankaat. TPS:kin sanoma voi herättää keskustelua ja ehkä kielteisiäkin kommentteja, mutta veikkaanpa, että moni joka ei juurikaan lätkästä ole kiinnostunut, arvostaa tätä TPS:n viestiä. Samalla kun TPS viestittää arvoistaan sidosryhmilleen, se saa myös ihan uusia kannattajia.

TPS suvaitsevaisuuden asialla. Kuva otettu Helsingin Sanomista 29.8.2017.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Pitääkö olla ketterä?

Kauppalehdessä (19.4.2017) oli juttua ketteryyskonsultti Lasse Ziegleristä. Hänen mukaansa ketteryyden johtava ajatus on, että ketterä mukautuu ja reagoi nopeasti muutoksiin ja mieluiten nopeammin kuin mahdolliset kilpailijat.

Jutun mukaan ketteryydessä on kyse organisaatiokulttuurista ja päätöksenteosta. Ketteryys edellyttää yhteistyötä ja vapautta, vähän kilpailua, sääntöjä ja hierarkiaa. Tiimien täytyy olla tasavertaisia ja roolit eivät saa rajoittaa toimintaa. Johdon pitää tukea eikä määrätä tiimien tekemisiä. Jokaisen työntekijän pitää itse tietää ja päättää se, missä tiimissä hänen osaamista tarvitaan.

Zieglerin mukaan organisaatiokulttuuri on silloin hyvä ja ketteryyttä tukeva, kun se vie organisaation kohti tavoitteita. Myös toimitilojen tulee tukea ketterää toimintaa.

No mitä tästä ketteryydestä pitäisi ajatella? Hyviä palveluja voi ainakin pyrkiä tuottamaan ja kehittämään ketterästi. Ketterästi voi myös yrittää luopua tarpeettomista palveluista. Ja tietenkin ketteryyttä on mukautua ja reagoida asiakkaiden tai asukkaiden tarpeisiin. Käynnistää esimerkiksi nopeasti tarvittavat kehityshankkeet.

Tietenkin jokainen organisaatio haluaa olla ketterä mieluummin kuin jäykkä ja kömpelö. Ketteryyden taakse ei kuitenkaan voi piiloutua, jos tekee tyhmyyksiä. Moni johtaja voi katua sitä, että organisaatio on toiminut jossain tilanteessa liiankin vauhdikkaasti. Mieleen on tullut ajatus, että olisimmepa edes sen kerran olleet jäykkiä ja kömpelöitä. Ehkä kuitenkin enemmän harmia on tullut siitä, että muutoksiin ei ole reagoitu tarpeeksi nopeasti. 

Ketteryydelle ja jäykkyydelle on omat paikkansa ja viisautta vaatii nähdä kumman aika on.



Onko organisaatiosi toiminta
ketterää kuin kissan liike?

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook /Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Arvot omiksi

Olen viime aikoina pohtinut arvoja. Monella organisaatioilla - ainakin nyrkkipajaa isoimmilla - on jonkinlaiset arvot eli ne asiat, jotka ovat organisaatiolle tärkeitä. Organisaatioiden arvoja voivat olla vaikka vastuullisuus, rohkeus, asiakkaan ilahduttaminen, joukkuepeli, rehellisyys jne.

Jotta organisaation arvot ohjaavat tai vaikuttavat toimintaan, täytyy ne olla kaikkien tiedossa ja jokaisen täytyisi olla sisäistänyt ne. Arvojen täytyisi jollain lailla tulla työntekijöiden omiksi arvoiksi.

Joskus haetaan työntekijöitä, joiden arvot sopivat yrityksen arvoihin. Supercellin Mikko Kodisoja toteaa arvoista (Taivas+Helvetti 2013) liittyen rekrytointiin seuraavaa: "Ratkaisevan tärkeää on palkata firmaan pelintekijöitä, joiden arvot ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa."

Minä en ole juuri työpaikkojen arvoja työstänyt tai ajatellut aiemmin sen kummemmin.  Harva muukaan työntekijä taitaa niitä kovin paljon miettiä. 

Oman elämän arvojen pohtiminen herätti pohtimaan myös organisaatioiden arvojen merkitystä. Omien arvojen pohtimiseen sain hyvän herätyksen kun luin Russ Harrisin Onnellisuusansa. Elinvoimaa hyväksymisen ja omistautumisen avulla (Duodecim 2012) -kirjaa.

Kirjassa on hyvin yksikertainen elämänarvojen kysely 10 arvoalueelta. Näitä arvoalueita ovat 1. perhesuhteet, 2. parisuhde ja muut läheiset suhteet, 3. ystävyyssuhteet, 4. työ ja opiskelu, 5. henkilökohtainen kasvu ja koulutus, 6. harrastukset, huvittelu ja vapaa-aika, 7. henkisyys, 8. yhteisöllisyys, 9. ympäristö ja luonto, 10. terveys ja keho.

Kunkin arvoalueen kohdalla on tarkoitus miettiä, mitä kukin asia itselle merkitsee, millainen itse olisi kussakin ihanneminänä ja miten haluaisi toimia kullakin osa-alueella. Sitten voi miettiä mikä niistä on itselle kaikkein tärkein ja mitä on ehkä laiminlyönyt eniten. Sitten voi miettiä mitä niistä voi ryhtyä työstämään kaikkein ensimmäiseksi.

Tärkeän huomion sain eräältä psykologilta, joka korosti sitä, että pienet muutokset arvoissa, voivat muuttaa radikaalisti arkisia asioita ja vaikuttaa tavoitteisiin sekä niiden saavuttamiseen. Omien arvojen pohtimisen avulla voi löytyä myös aidosti itseä kiinnostavat asiat. Asiat joihin löytyy myös omista arvoista lähtevä motivaatio.

Onnellisen elämän resepti on Harrisin mielestä yksinkertainen arvojen osalta. Tunnista arvosi ja tee arvojen mukaisia tekoja.

Ehkä samalla lailla voisi myös käsitellä ja miettiä organisaation arvoja. Nimittäin mikäli organisaation arvot alkavat tuntua työntekijöiden mielestä omilta, tämä voi vaikuttaa dramaattisesti myös työhön sitoutumiseen sekä työn ja palveluiden laatuun.

Luovuus arvona.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Innovaatiovinkit Harvardista: haasta muita ja kopioi luovasti

Kauppalehdessä oli Viikon henkilönä 18.7.2016 Harvardin yliopistossa opiskellut ja nykyisin myös Harvardin alumnikomitean jäsen Kalle Heikkinen.

Heikkinen on myös tutkimuksissaan kartoittanut maailmanlaajuisesti yritysten vahvuuksia ja heikkouksia. Hän on ollut huolestunut suomalaisista yritysjohtajista, koska heillä ei ole halua ja uskallusta riskinottoon ja kasvuun. Hänen mukaansa suomalaiset yritysjohtajat pärjäävät olemassa olevien liiketoimintojen kehittämisessä ja parantamisessa. Se on hänen mukaansa hyvä asia, mutta silloin ei välttämättä nähdä markkinoiden muutoksia.

Lääkkeeksi menestykselle Heikkinen kannustaa mm. verkostoitumaan, olemaan avoimena ideoille, hakemaan uusia liiketoimintamekanismeja ja -malleja. Edelliset ovat Heikkisen mukaan menestyksen rakennuspalikoita ja niitä voi löytyä esimerkiksi startup-ekosysteemeistä. Jutussa muuten mainitaan, että jotkut yritykset ovat jopa muuttaneet pääkonttorien paikkoja ekosysteemien perässä.

Haasta muita

Heikkisen mukaan innovaatioiden saamiseksi tai ongelmien ratkaisemiseksi yritysten, mielestäni myös minkä tahansa organisaation, pitäisi avata myös rajapintojaan, koska yksittäinen "yritys ei voi tehdä kaikkea yksin". Tämä voi tarkoittaa sitä, että ongelma tai haaste heitetään toisille tahoille ratkaistavaksi.

Kopioi luovasti

Jutussa Heikkinen puhuu myös luovasta kopioinnista ja imitaatiosta harkitsemisen arvoisena innovaatiomenetelmänä.

Hän ei tarkoita suoraan kopiointia vaan sitä, että ensiksi selvitetään tarkkaan mitä on jo olemassa ja sitten tehdään selvityksen pohjalta oma parempi tuote. Sama tietysti koskee myös palveluja. Tällä huolellisella olemassa olevaan tutustumisella voidaan Heikkisen mukaan välttää monta vaivalloista tuotekehitysvaihetta.

Heikkisen jutut kuulostavat hyviltä ja selkeiltä. On myös tärkeää, että Suomeen tulee tietoa siitä, miten muualla toimitaan. Varmasti näitä konsteja on käytetty myös Suomessa kaikenlaisissa organisaatioissa. Yritysten kasvua varmasti kaikki Suomessa toivovat, mutta mitä sitten tarkoittaa se, että suomalaisilla johtajilla ei ole tarpeeksi uskallusta riskinottoon? Tyhmiä riskejä ei kannata tietenkään ottaa, mutta aina sitä riskiä ei voi tietää etukäteen, vaikka kuinka viisaat tekijät olisivat riskejä miettimässä.

Kussakin organisaatiossa tietenkin punnitaan itse se millaisia innovaatiomenetelmiä käytetään. Usein ehkä sittenkin tilanne tai sattuma, oikeat (osaavat ja innokkaat) ihmiset, samassa paikassa, voivat synnyttää kuningasidean, josta syntyy lopulta uusi innovaatio.

Yhteisöllinen haaste. Peltokivipyramidin rakentaminen. Metsämaa.

JK
juha.kesanen@selede.fi

Hyvää kuhinaa sote-järjestöissä

Helsingin Sanomissa oli iso juttu otsikolla Suomi on sote-järjestöjen jättiläinen (18.7.2016). Jutussa kuvattiin sote-järjestöjen tilannetta ja haasteita.

Lehtijutun mukaan Suomessa on yli 900 sosiaali- ja terveyspalveluja tuottavaa sotejärjestöä ja niistä noin 820 tuottaa sosiaalipalveluja ja reilu 200 terveyspalveluja - osa tuottaa kumpiakin.

Moni järjestö tuottaa palveluja pienelle kohderyhmälle ja valtaosa vain tietyillä paikkakunnalla. Erityisesti tätä yltiöpaikallisuutta ja toimijoiden suurta määrää kritisoidaan päällekkäisyydestä ja tehottomuudesta.

Lääke sote-järjestöjen haasteisiin on Helsingin Diakonissalaitoksen säätiön Olli Holmströmin mukaan järjestöjen yhdistyminen, verkostoituminen ja kumppanuuksien rakentaminen. Hänen mukaansa järjestöjen tuottamien palvelujen laatu on hyvää mutta kustannustehokkuutta voisi parantaa.

Sote-järjestöt ovat kaikki erilaisia ja eri tilanteessa. Kussakin niissä tarvitaan kirkasta ajattelua esimerkiksi paikallisuuden asteen, kohderyhmien laajentamisen, lainsäädännön, sote-uudistuksen ja uusien palvelujen näkökulmasta. Nämä näkemykset voivat haastaa myös järjestöjen toiminta-ajatuksia.

Palvelujen tehokkuuden lisäämiseksi palvelujen konseptointi ja mallintaminen voisi olla yksi hyvä keino. Tällöin voi tulla paremmin näkyviin se, mistä ja mitä tekemällä palvelujen hyvä laatu syntyy, mitä resursseja palvelussa tarvitaan ja ylipäätään tulee näkyviin kirkkaammin se, mitä palveluja järjestö itseasiassa tuottaakaan.

Palvelujen mallintamisessa ja palvelumallissa tulee ottaa huomioon asiakkaiden (loppuasiakas ja esim. tilaaja) toiveet ja tarpeet, työntekijöiden tietotaito sekä organisaation toiminta-ajatus. Palvelumalli on hyvä tehdä laajalla ryhmällä, yhteistoiminnallisesti, ja muistaa, että palvelumallia voi aina parantaa, jos tarve niin vaatii.

Sekin on hyvä muistaa, että vaikka mallinnetun palvelun mukaan palveluja tuotetaan, ei se kuitenkaan tarkoita sitä, ettei työntekijä saisi tilanteen mukaan käyttää omia tilannekohtaisia toimintatapojaan, jos asiakkaan etu sitä vaatii.

Muurahaiset työssä. Hyvää kuhinaa on myös sote-järjestöissä.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne

Innostaako asiakas oikeasti?

Miten keskeisessä roolissa asiakkaat ovat organisaatiossasi ja omassa mielessäsi?

Janne Löytänän ja Kari Korkiakosken Asiakkaan aikakausi -kirjassa (2014, 25 - 27) löytyy hyvä jako, jonka avulla voi esimerkiksi oman organisaation asiakaskeskeisyyttä arvioida.

Ylimmän tason asiakaskeskeinen organisaatio ennakoi asiakkaan tulevat tarpeet ja koko innovaatiotoiminta kytkeytyy tiukasti asiakkaan tarpeisiin. Asiakkaan tarpeilla tarkoitetaan ylimmällä tasolla sekä asiakasorganisaation tarpeita että asiakkaiden henkilökohtaisen elämän tarpeita. Tällä tasolla asiakkaat ja heidän tarpeensa innostavat koko organisaation toimintaa.

Toiseksi korkeimmalla tasolla asiakaskeskeinen organisaatio sitoutuu asiakkaisiin ja pyrkii pitkiin asiakassuhteisiin huomioiden asiakkaan tunnetason. Tavoitteena on luoda asiakasodotukset ylittäviä kokemuksia ja saada lisää suosittelijoita.

Kolmas asiakaskeskeisyyden taso on reagoiva taso. Tällöin asiakkailta kerätään palautetta ja toimintaa pyritään kehittämään tämän palautteen pohjalta. Kirjan mukaan tämän tason organisaatiot kuvaavat toimintaansa asiakaslähtöiseksi, vaikka ei olla vielä läheskään asiakaskeskeisyyden ylimmällä tasolla.

Alimmalla tasolla organisaatiot keskittyvät asiakkaisiin, joiden tavat he tuntevat. Vaikka asiakkaat ovat tavallaan osa organisaatiota, toiminnassa keskitytään silti enemmän organisaation sisäiseen toimintaan kuin asiakkaisiin.

Ainakin minusta kirjassa oli hyvä muistutus, että ylimmällä tasolla huomioidaan myös asiakkaiden henkilökohtaisen elämän tarpeita.

Lähde: Korkiakoski Kari & Löytänä Janne (2014) Asiakkaan aikakausi. Rohkeus+Rakkaus=Raha. Talentum. Helsinki.




Kevät + Rohkeus + Rakkaus= Sammakoita

JK
juha.kesanen@selede.fi