Hyvä johtaja ja johtamisen x-tekijä

Olen seurannut yhdessä työryhmässä erästä arvostamaani johtajaa. Pohdin, mikä hänestä tekee mielestäni niin hyvän. Ensinnäkin tämä johtaja on asiantunteva ja oleelliseen keskittyvä. Hän tuntee toimialan ja sen toimintaympäristön sekä siihen liittyvät oleelliset tekijät. Toiseksi hän on kaikille kannustava ja hän myös kiittää kivalla tavalla asiantuntijoita valmistelusta. 

Ehkä kuitenkin suurimman vaikutuksen minuun tekee se, että vaikka kokouksissa keskitytään asiaan, on niissä myös sellainen ilmapiiri, että joskus saatetaan purskahtaa yhdessä nauramaan asialle, josta löytyy joku koominen kulma. Koskaan ei kuitenkaan naureta kenellekään ihmiselle. 

Ajatelen, että tämä yhdessä nauraminen kertoo turvallisesta ilmapiriistä ja luo turvallista ilmapiiriä. Kokouksissa ihmiset myös sanovat kantansa, jos heillä on jotain sanottavaa. Kokouksiin on myös mukava mennä, vaikka asioita on välillä paljon. Yhdessä nauraminen on tämän johtajan johtamisen x-tekijä, joka tekee asioiden etenemisestä helpompaa.

Hyvää uutta vuotta 2024 kaikille lukijoille!

Metron rakennustöitä 1977 - 1978. Helsingin kaupunginmuseo.

JK

S-posti. juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook/ palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

www.selede.fi

Arvostaminen ratkaisee tuloksen

Koin jonkinlaisen ahaa-elämyksen jokunen viikko sitten, kun sain käsiini Kirsi Saukkolan ja Taina Laaneen -kirjan Näe sydämellä. Luo arvostava yhteys lapseen -kirjan (2018). Ehkä se ahaa-elämys sinällään vähän ihmetytti, sillä näitä asioita on tietenkin tullut pohdittua kaikissa oman elämänpiirin ryhmissä; kotona, koulussa, töissä ja harrastuksissa eli kaikissa vuorovaikutustilanteissa, joissa on tullut oltua. Tietysti myös arvostamani filosofi Esa Saarisen keskeinen sanoma on ihmisten arvostamisessa (lue Esa Saarista koskeva blogiteksti täältä).

Jo Saukkolan ja Laaneen kirjan alkusivuilla kiteytetään hyvin se, mitä tarkoittaa arvostaminen ja millaisia seurauksia, sillä on, jos arvostus puuttuu. Tässä kiteytystä kirjasta:

- Arvostus on vuorovaikutuksen kantava voima.

- Arvostuksen kokemus määrittää sen, miten vuorovaikutussuhde etenee .

- Arvostuksen kokemus ratkaisee, kenen kanssa haluamme jatkaa suhdetta pidemmälle.

- Arvostuksen kokemus ratkaisee, kuinka paljon ihmiset antavat suhteeseen.

- Arvostuksen ilmapiirissä mahdollisuus yhteistyöhön ja antoisaan yhdessä toimimiseen kasvavat oleellisesti.

- Arvostus välittyy pienissä eleissä ihmisten välillä, mutta juuri ne pienet eleet ratkaisevat kenen kanssa haluamme rakentaa suhdetta eteenpäin.

- Arvostus ratkaisee, miten rakentavasti voimme toimia, jos on erimielisyyksiä. 

- Arvostuksen ilmapiirissä on helpompi löytää uusia tapoja löytää ratkaisuja, vaikka on eri mielisyyksiä.

Jokaisella on varmaan kokemuksia arvostavasta vuorovaikutuksesta ja ihmisistä, jotka arvostavat. Arvostavan vuorovaikutuksen kehittäminen on tärkeää kaikille. Erityisen tärkeää se on vanhemmille, johtajille, esihenkilöille, opettajille, valmentajille sekä tietysti kaikille hyvien palvelujen tuottajille :-).

Ehkä ahaa-elämys syntyikin siitä, että jokunen viikko sitten yhdessä työryhmässä koin arvostuksen synnyttämän voiman ihmeen. Arvostus auttoi siinä, että mutkikasta asiaa sitten eteenpäin.

Kuva:Gordon Johnson/Pixabay

JK

S-posti. juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook /Palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

www.selede.fi

Asiakaspalaute voi olla organisaation aarre

Eräs johtajatuttavani postasi LinkedInissä, että asiakaspalaute on heille tärkeää. Jäin miettimään sitä, kuinka systemaattisesti organisaatioissa yleensä käsitellään asiakaspalautetta ja tehdäänkö niiden suhteen systemaattista analyysiä. Entä tehdäänkö niistä johtopäätöksiä palvelujen ja toiminnan kehittämiseksi - raportoidaanko niistä johtoryhmille ja käytetäänkö niitä innovaatioiden polttoaineena ja ehkä keinoina tunnistaa mahdollisia toimintaan liittyviä riskejä. Yksi hyvä keino on varmistaa asiakaspalautteen prosessin toimivuus ja sopia yhteiset raportointitavat ja aikataulut. 

Johtajilla on tietenkin tärkeä rooli siinä, millaisen painoarvon he antavat asiakaspalautteille, millä keinoilla organisaatioissa kerätään asiakaspalautetta ja miten siihen suhtaudutaan - miten asiakkaisiin yleensä ottaen suhtaudutaan ja miten heistä vaikkapa puhutaan.

 

Asiakaspalautteen päässä voi olla organisaation aarre.

JK

S-posti: juha.kesanen@selede.fi

Facebook/ Palveluksessanne

Twitter @JuhaKe

www.selede.fi

 

Virheestä yli kuin änäripelaajat

Onneksi tämän vuoden NHL-pelit saatiin tänään loppumaan. Nimittäin klo 03:00 alkaneet pelit ovat hieman vaikuttaneet omaan jaksamiseen :-). Stanley Cupin tänään voittanut Mikko Rantanen totesi jossakin haastattelussaan, että voitoista tai tappioista pitää päästä nopeasti yli ja jatkaa eteenpäin. 

Minusta tuo on hyvä oppi myös niihin tilanteisiin, kun itse syyllistyy johonkin virheeseen. Ja kaikkihan joskus tekevät virheitä. Joillakin on tapana jäädä ruotimaan virheitä ja epäonnistumisia ehkä vähän liikaakin. Virheen tuoma harmitus kertoo, että asia on itselle tärkeä. Olisiko siitä huolimatta hyvä, että virheistä päästäisiin nopeammin yli. Todettaisiin, että virhe tapahtui ja sitten vain eteenpäin ja virheestä oppineena suunta eteenpäin.

Hyvää kesää kaikille lukijoille!

JK

S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook/ Palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

www.selede.fi

Kolme huomioita hyvästä johtajuudesta

Helsingin Sanomien (23.4.2022) Visio-liitteessä oli yrittäjä Sami Honkosen haastattelu. Haastattelussa käsiteltiin johtamista ja nostan tässä muutaman näkökulman ko. jutusta ja ne sopivat tietenkin hyvin myös palvelujen johtamiseen. Johtamisen ymmärrän siten, että johtamista tehdään ja toteutetaan myös asiantuntijatyössä eikä ainoastaan esihenkilötyössä.

1) Suhtauminen tietoon: kaikki tieto on oletusta ja maailma on kompleksinen paikka.

2) Suhtautuminen työntekijöihin: Ei aliarvioida työntekijöitä suojaamalla heitä epävarmuudelta. Kerrotaan tavoitteisiin liittyvät oletukset ja epävarmuudet avoimesti. Avoimuus edistää luottamusta.

3) Suuntautuminen kokonaisuuteen: Keskitytään yrityksen tai organisaation olemassaolon tarkoitukseen; mitä ollaan tekemässä, kuka on asiakas ja mikä asiakkaalle on tärkeintä.

Edellisistä teemoista erityisesti toiseen kohtaan olen tunnistanut toisenlaisiakin näkemyksiä eli hyvältä johtajalta odotetaan selkeätä ja yksiselitteistä suunnitelmaa ja näkemystä siitä, miten tavoitteisiin päästään. Oma näkemykseni on, että vahva johtaja pystyy kertomaan myös epävarmuudet ja olen kokenut tämän osoituksena hyvästä johtajuudesta.

 

JK

S-posti; juha.kesanen(at)selede.fi

Facebook / Palveluksessanne

Twitter: @JuhaKe

www.selede.fi

Lähiopinnot vs. verkkokurssi 6-0

Osallistuin viime vuonna töiden ohessa vuoden kestävään johtamiskoulutukseen. Koulutuksen pystyi suorittamaan joko lähes kokonaan verkkokurssina tai lähiopintoina. Itse tein opinnot lähes kokonaan verkkokurssina. Itselläni lähipäiviä taisi tulla kaksi.

Helmikuun alussa oli sitten ko. koulutuksen juhlalliset päättäjäiset. Päättäjäisiin oli kutsuttu sekä ne, jotka olivat osallistuneet lähiopetukseen että meitä, jotka tekivät verkko-opinnot. Kun saavuin juhlapaikkaan muutama henkilö näytti jollain lailla tutulta. Suuntasin lähimpään pöytään ja varovasti kysyin yhdestä pöydästä, sopisiko siihen istua. Melko heti tajusin, että muut pöydässä olijat kuuluivat samaan opiskeluryhmään. Kaikki juttelivat keskenään ja heittivät ylävitosia toisilleen siinä sivussa, kun keräsivät yhteystietoja jatkotapaamista varten.

Itse jäin miettimään, että ainakin ne, jotka olivat osallistuneet lähiopetukseen näyttivät viihtyvän hyvin keskenään ja heistä oli tullut yhtenäinen ryhmä, joita selvästi yhdisti myönteinen tunnesidos. Lisäksi opiskelijan pitämässä puheessa korostettiin sitä, miten paljon oli opittu toisilta vertaisilta opintojen ohessa ja miten paljon oli tullut muilta uusia ideoita omaan työhön. Ainakin fiiliksen ja vertaisoppimisen osalta lähiopetus näytti voittaneen tässä tapauksessa verkkokurssin 6-0, vaikka koinkin omat opinnot hyvin myönteisiksi ja onnistuneiksi.



Ruusu valmistuneelle.
 

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter. @JuhaKe
www.selede.fi

Cheerleader - johtajuuden uusi suunta

Hyvä johtajuus näyttäytyy mielestäni mieluummin cheerleaderina kuin pelkkänä leaderina. Hyvä johtaminen kannustaa ja rohkaisee työntekijöitä onnistumaan ja kukoistamaan - filosofi Esa Saarisen mukaan kasvamaan meissä kaikissa olevaan kukoistuspotentiaaliin. Hyvä johtaja kannustaa varsinkin silloin, kun alaiset ovat kiireisessä tai vaikeassa tilanteessa.

Cheerleading yhdistää urheilulajina taidon, voiman ja nopeuden lisäksi myös ryhmätyöskentelyä. Cheerleadingissa kuten töissäkin yleensä toimitaan erilaisissa ryhmissä. Cheerleadingissa varsinkin nostoissa keskeinen tekijä on luottamus nostettavan ja nostajien kesken. Luottamus on myös keskeinen tekijä työelämässä ja se on tärkeä tekijä myös johtajien ja työntekijöiden välillä.

Näiden huomioiden pohjalta kannustan johtajia hakemaan inspiraatiota myös cheerleadingistä.



Hyvä pomo kannustaa tiukasa paikassa.
Kuva: Helsingin kaupunginmuseo, Kyläsaarenkatu 8, v. 1979. Kuvaaja Ahola Harri.


JK
S-posti: juha.kesanen (at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter: @JuhaKe
www.selede.fi

Ilman visiota on vaikea johtaa

Kauppalehti Optiossa on usein haastateltu uusia johtajia ja sieltä olen huomannut, että usein he ovat kiteyttäneet hienosti uuden tehtävän suunnan ts. mihin aikovat toimintoaan johtaa.

Kaikilla yhteisöillä ja miksei myös kaikilla palveluilla on hyvä olla selkeä kehittämisvisio. Kehittämisvisio kertoo suunnan, mitä kohti ollaan menossa. Kehittämisvisioon voi peilata myös kaikkea konkreettista tekemistä ts. vievätkö kyseiset tekemiset kohti visiota. Kehittämisvision tulisi olla kiteytetty, innostava ja kannustava sekä toimintaa ohjaava.

Kehittämisvision ääneen sanominen ja kirjaaminen voi olla edellisten asioiden takia myös vaikeaa. Jos suunta on selvästi sanottu, se voi rajata myös jotain organisaation toimintoja pois tai selkeä kehittämisvisio voi paljastaa myös sen, että toiminta ei viekään haluttuun suuntaan. Toisaalta kehittämisvision kirjaaminen voi paljastaa myös sen, että itse kehittämisvisio on väärä. Tällöin se täytyy miettiä uudestaan, mutta sekin on oikeastaan hyvä asia.

Selvä reitti määränpäähän.

JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook / Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi
 

Tavoitteena hyvä tunnelma ja hyvät tulokset

Niin palvelujen kehittämisessä kuin muutenkin työelämässä ja myös vapaa-ajan ponnistuksissa toimitaan erilaisissa ryhmissä. Ainakin itse toivon, että omissa töissäni ja työryhmissä työskentelyn tunnelma ja ilmapiiri olisi hyvä ja että toimisimme työryhmissä myös tehokkaasti ja tuloksellisesti.

Parhaassa tapauksessa työryhmien työskentely on mukavaa ja tehokasta. Jos työskentelyilmapiiri ei ole hyvä, alkaa se kuluttaa ajan saatossa työnhyvinvointia, vaikka tulokset olisivatkin hyviä. Eihän sekään pitkän päälle hyvältä kuullosta, että meillä on mukava työporukka, jos työryhmän tulokset jäävät heikoiksi. Joskus voi olla pelkästään hauskaakin, vaikkei tulokset niin hyviä joka palaverista olisikaan. Kaikkein pahimmassa tapauksessa ryhmän työskentelyilmapiiri on ahdistava ja tulokset jäävät heikoiksi.

Kuulin, että joissakin johtoryhmissä käytetään sellaista menettelyä, että palaverin jälkeen pyydetään osallistujia arvioimaan johtoryhmän työskentelyn tunnelmaa ja tuloksellisuutta. Tätä aion itsekin kokeilla. Se voi myös ohjata siihen suuntaan, että jokainen ymmärtää olevansa vastuussa hyvästä työskentelyilmapiiristä ja työskentelyn tuloksista.



Hyvässä ilmapiirissä on helpompi saavuttaa tavoitteet.


JK
S-posti: juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook /Palveluksessanne
Twitter @Juhake
www.selede.fi

Paranoidia riskienhallintaa

Mikä voi mennä pieleen? Tämä kysymys on hyvä pitää jatkuvasti mielessä niin yksittäisen palvelun kuin koko organisaation näkökulmasta.

Olen lukenut Risto Siilasmaan johtamiskokemuksista kertovaa kirjaa Paranoidi Optimisti. Näin johdin Nokiaa murroksessa (Risto Siilasmaa & Catherine Fredman, Tammi 2018). Kirjassa kuvataan mielenkiintoisesti Risto Siilasmaan kokemuksia Nokian hallituksen jäsenenä, hallituksen puheenjohtajana ja sitä, miten Nokian matkapuhelinliiketoiminta ajautui kriisiin ja lopulta myytiin kokonaan pois.

Riskienhallinnan näkökulmasta Siilasmaan kokemuksissa korostuu se, että organisaation pitäisi jatkuvasti paranoidisti katsoa ja tarkastella sitä, mikä voi mennä pieleen. Kirjan nimen optimismi-osio viittaa siihen, että lähtökohtaisesti tulee säilyttää optimistin asenne siihen, että kaikki ongelmat ja haasteet pystytään ratkaisemaan.

Kirjassa korostuu myös erilaisten skenaarioiden laatimisen tärkeys eli sen miettiminen, miten erilaiset tapahtumakulut voivat vaikuttaa organisaation toimintaan luoden uhkia tai mahdollisuuksia. Erilaisten skenaarioiden tuoma tieto tulisi sitten tuoda osaksi organisaation strategian ja toiminnan suuntaamista.

Tietenkin Nokian kokoisella organisaatiolla on voimavaroja tehdä ja analysoida erilaisia skenaarioita, mutta ihan jokaisen palveluvastaavan tai pienyrittäjän kuin isompienkin johtajien on hyvä pitää mielessä, mikä voi mennä pieleen. Se on hyvän riskienhallinnan lähtökohta ja se lisää kyvykkyyttä toimia, mikäli tietty tapahtumakulku alkaa todentua.




Makoisa mahdollisuus.



JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook /Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Pomo, joka oli perso suklaalle

Joskus johtajien voi olla ainakin isommissa organisaatioissa vaikea käydä työntekijöiden luona luontevasti, ikään kuin vain moikkaamassa ja tutustumassa rennosti. Ehkä pomonkin mielessä on, että ei kai nuo ajattele, että käyn jotenkin kyttäämässä ja työntekijät miettivät, että eikö sillä ole muuta tekemistä. Tällaiset  lyhyet ja välittömät tapaamiset auttavat kuitenkin johtajia ja työntekijöitä tutustumaan toisiinsa ja kun tunnetaan paremmin, on helpompi hoitaa tarvittaessa hankaliakin asioita.

Olen kuullut eräästä johtajasta, jonka vierailut eri puolilla organisaatiota tuntuivat luontevilta ja työntekijöistäkin aika mukavilta. Tämä johtaja antoi ainakin ymmärtää ja näin varmaan myös olikin, että hän oli varsin perso suklaalle. Tämän varjolla hänen oli helppo tulla eri puolille organisaatiota ikään kuin etsimään suklaata. Ehkä hän tämän takia näyttäytyi hieman huvittavana, mutta samalla inhimillisenä. Samalla hän tuli tutuiksi työntekijöille ja ehkä työntekijät ajattelivat, että johtaja oli laajemminkin kiinnostunut siitä, miten organisaatiossa menee.

Jos ei johtaja ole perso makean perään, voisiko johtaja käydä vaikka hörppäämässä kupin kahvia kahvin puutteeseen eri puolilla organisaatiota tai keksiä jotain muuta vastaavaa, jotta tultaisiin tutuiksi.

Vielä jokunen jäljellä.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Puututko metrolaiturilla pyöräilyyn?

Taas aamulla mennessäni metrolle näin nuoren pojan ajavan polkupyörällä ja huomautin hänelle, että laiturilla ei saa pyöräillä.

No eihän siitä laiturilla pyöräilystä periaatteessa hirveästi haittaa ole, jos laiturilla ei ole montaa matkustajaa ja pyöräilijällä on hyvät ajotaidot. Joskus pyöräilijä voi olla sen verran kaukana tai "iso ukko", jolle ei oikein uskalla mennä valittamaan. En ole viime aikoina kuullut muuten edes metroaseman kaiuttimista ääntä, että metrolaiturilla pyöräily on kielletty.

Pääasia puuttumisessa on kuitenkin se, että jokainen metrolaiturilla pyöräilijä rakentaa sellaista kulttuuria, jossa pyöräily laiturilla on sallittua. Joku nuorempi voi sitten ajaa esimerkiksi metrolaiturilta alas tai vaikka törmätä metroon. Lievemmässä tapauksessa törmätä johonkin matkustajaan.

Tuo on yksi esimerkki, joihin arjessa voi törmätä ja joissa jokainen miettii haluaako, viitsiikö vai pitääkö puuttua. Antaako kaikkien toimia vapaasti ja omien halujensa mukaan ja kuvaa tapahtunutta someen ja paheksuu sitä sosiaalisessa mediassa.

Työelämässä organisaatioilla on eettiset periaatteet (esim. SOK-yhtymä), joiden tehtävänä on ohjata organisaation henkilöstöä toimimaan oikein ja välttämään väärin tekemistä. Eettiset periaatteet toimivat johtamisen selkärankana. Erityisen rapauttavana organisaation toimintaan vaikuttaa se, jos johto toimii eettisten periaatteiden vastaisesti. Sen jälkeen on esimerkiksi henkilöstöosaston vaikea yrittää saada läpi viestiään siitä, kuinka tärkeä on, että kaikki tuntevat eettiset periaatteet ja osaavat toimia niiden mukaan.

Ei työelämässäkään ole helppo puuttua eettisten periaatteiden vastaiseen toimintaan. Sitä kuitenkin helpottaa, jos kaikilla on tiedossa eettiset periaatteet ja niitä on esimerkiksi rekrytoinneissa hyödynnetty ja johto on niistä viestinyt omilla kasvoillaan.

Miksi otin teemaksi juuri metrolaiturin? Isäni kertoi aikoinaan, että hän oli 1970-luvun alussa lättähattu-junan seisakkeella odottamassa junaa. Seisakkeella oli myös äiti ja pienen pyöräilevän poikansa kanssa. Lättähatun tullessa seisakkeelle, pienen pojan pyörä jäi kiinni lättähattuun ja juna veti pojan junan alle. Voit kuvitella äidin surun kun pieni poika särkyi raiteille.

Poika hei, metrolaiturilla ei saa ajella.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Ideoita palvelujen johtamiseen

Sain omasta mielestäni hyvän idean, jolla voisi kiteyttää palveluiden johtamista ja palveluiden kehittämistä. Olen kiteyttänyt idean alimpaan kuvaan.

Palveluiden johtaminen

Olennaista hyvässä palveluiden johtamisessa on tietenkin se, että tulokset saavutetaan. Hyvä johtaja vaalii henkilöstöä ja itseään, koska he tai hän tuottavat tulokset. Hyvä johtaja tuntee asiakkaiden kokemusmaailman ja piilotarpeetkin eli hänellä on vahva toimialaosaaminen. (Ks. alimman kuvan sisäkehä.)

Palveluiden kehittämisen sykli

Uusien palveluiden luomisen ja nykyisten palveluiden kehittämisen voi nähdä koostuvan neljästä eri syklistä*. Kaiken lähtökohtana on ymmärrys eli ymmärretään asiakkaiden tilanne, tarpeet, kokemusmaailma ja koko ilmiö. Tähän voidaan käyttää monia eri palvelumuotoilun työkaluja mm. haastatteluja tai havainnointia. Toiseksi kehitetään palvelua asiakasymmärryksen avulla ja tehdään vaikka alustava konseptiluonnos. Kolmanneksi kokeillaan palvelua eli testataan sopivalla ja huolellisesti mietityllä tavalla palvelua aitojen asiakkaiden kanssa. Kokeilua myös arvioidaan. Neljänneksi jatkokehitetään palvelua arvioinnin pohjalta tai sitten hylätään palvelu. Tämä neljän vaiheen sykli jatkuu ainakin jossakin muodossa palvelun tuotannossa. (Ks. alimman kuvan toinen kehä.)

Mennyt, nykyhetki ja tulevaisuus

Kaikilla palveluilla on oma historiansa, nykyhetkensä ja tulevaisuutensa. Palvelujen kehittämisessä on hyvä tuntea edes jollain lailla palvelun tai toimialan historia, vaikka keskeistä on nykyhetki ja tulevaisuus. Muutosajureina digitalisaatio, tekoäly, kaupungistuminen, globalisaatio, monikulttuurisuus, ilmastomuutos ym. voivat tuoda ihan uusia näkemyksiä ja malleja palveluiden tuottamiselle ja kehittämiselle. Pitää siis muistaa katsoa tulevaisuuteen samalla kun johtaa ja tuottaa palveluja tällä hetkellä. (Ks. alimman kuvan ulkokehä.)


*Törmäsin tähän malliin (ymmärrä, ideoi, kokeile & jatkokehitä) Helsingin kaupungin kasvatuksen ja koulutuksen toimialan palvelukehityksen materiaaleissa, jota olen tässä hieman kehittänyt eteenpäin.

Suunta myös tulevaisuuteen.

Palveluiden johtaminen ja kehittäminen.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Mistä on hyvä pomo tehty

Kauppalehti Optio (Optio 12/2017) järjestää vuosittain omassa vaikuttajaryhmässään kyselyn, jossa haetaan Suomen parasta johtajaa. Tänä vuonna kärkikolmikkoon valikoituivat kolmen pörssiyhtiön johtajat; Nokian Rajeev Suri, UPM:n Jussi Pesonen ja Koneen Henrik Ehrnrooth. Intialaistaustainen Suri oli ylivoimainen ykkönen.

Samaan aikaan ystäväni on aloittamassa ensi kertaa johtajana palveluita tuottavassa yksikössä. Päätin kerätä oppaaksi ja kompassiksi erityisesti ensimmäiseksi valitun Surin kohdalla Kauppalehti Optiossa (s.27-31) mainittuja teemoja hyvästä johtajasta ja johtajuudesta.

Mistä on Rajeev Surin johtaminen tehty?

1) Tavoitteet korkealla: tavoite saada aikaan jotain, mitä ei itsekään usko mahdolliseksi.
2) Pyrkimys jatkuvaan kehitykseen: tulokset, laatu, johtamistapa, oma itse.
3) Jos jokin menee pieleen, ottaa syyn niskoilleen. Kiitos menestyksestä taas kuuluu koko tiimille.
4) Haluaa tehdä ihmisten elämästä parempaa. Se antaa työlle merkityksen.
5) Tuntee omat vahvuutensa ja heikkoutensa ja on sinut niiden kanssa. Hyvän itsetunnon omaavan ei tarvitse käyttäytyä huonosti muita kohtaan tai olla itseään täynnä.
6) Tuntee omat tavoitteensa, halunsa ja tottumuksensa sekä pystyy näkemään itsensä muiden silmin.
7) Pystyy tekemään päätöksiä, jotka eivät ole kaikille mieleisiä.
8) Katsoo tulevaisuuteen myös silloin, kun muut yrittävät painaa johtajan katsetta maahan.
9) Vahva toimialatuntemus.
10) Tuntee asiakkaat hyvin.
11) On uskottava ja pitää sanansa.
12) Tuntee sen organisaatiokulttuurin, joka halutaan luoda.
13) Ei revittele tai paukuttele henkseleitään.

Pesonen ja Ehrnrooth

Surin ohella myös Jussi Pesosella on pitkä ura UPM:llä ja kokemusta ihan lattiatason insinöörin hommistakin. Pesosen mukaan toimitusjohtajuutta ei pysty hoitamaan ilman perinpohjaista toimialan tuntemusta. Pesosen mukaan hän on onnistunut parhaiten johtajana silloin kun on pystynyt innostamaan muita hyviin suorituksiin. Pesosta on kuvattu johtajana suoraksi, läpinäkyväksi, rehelliseksi, analyyttiseksi, turvalliseksi ja luottamusta herättäväksi.

Henrik Ehrnroothin mukaan yrityksellä pitää olla sekä kolmen kuukauden väliaika että kolmen vuoden näkemys. Ehrnroothia on kuvattu nopeaksi omaksujaksi, joka näkee riskit mahdollisuuksina. Hän pystyy ymmärtämään asioita kokonaisvaltaisesti ja hänellä on hyvä looginen ajattelukyky. Hyvä johtaja saa muut seuraamaan itseään. Sellaista johtajaa seurataan jolla on asiantuntijuutta, innostavuutta ja korkea energiataso. Omien esimiesten kanssa hyvällä johtajalla pitää olla yhteinen kieli ja sanat, joista syntyy yhteisymmärrys. Hyvät johtajat toimivat myös muiden yritysten hallituksessa ja näin saavat uutta vinkkeliä omaan johtamiseen. Ehrnroothia on kuvattu myös määrätietoiseksi ja miellyttäväluonteiseksi.

Olipa siinä listaa. Mitä osaisin ystävälle tiivistää noista monista asioista. Jotta voit johtaa hyvin, tunne toimialasi ja ne palvelusi joiden tuottamisesta vastaat. Aseta tavoitteet korkealle. Määrittele lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet. Tunne asiakkaat ja sidosryhmät. Pyri olemaan innostunut, innostava ja energinen. Kanna sinä vastuu virheistä ja jaa kunnia työntekijöille. Tutustu myös eri yksiköihin ja siihen miten niissä työt tehdään.

Koneen pääjohtaja Matti Alahuhta on voittanut Option johtajakyselyn kuusi kertaa. Hänestä olen kirjoittanut blogikirjoituksessa Johtaminen by Matti Alahuhta. Matti oli tällä kertaa kisan kuudes. Hänen kirjoittamastaan kirjasta on mieleeni jäänyt yksi hyvän johtajan ominaisuus ja opetus. Matti ei ole koskaan lyönyt nyrkillä pöytään muusta syystä kuin innostuksesta. Sekin voisi olla hyvä muistaa, kun tulee hankalampi tilanne. :-)

Hyvä johtaja näkee lähelle ja kauas.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi