Yritystäkin voi johtaa ohjelman avulla

Viime aikoina olen miettinyt strategian toteuttamista ohjelmajohtamisen keinoin. Esimerkiksi Kone Oyj:llä kehitysohjelmat ovat olleet yksi keino, joilla toimintaa on kehitetty ja saatu muutosta aikaan nopeasti strategian mukaisesti.

Kunnilla ja seutukunnilla on paljon erilaisia ohjelmia käynnissä. Monet muutkin organisaatiot ovat tehneet erilaisia ohjelmia ja käyttävät ohjelmajohtamista strategiansa toteuttamisessa.

Matti Alahuhdan kirjan Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima (Docendo 2015, ks. kirjaa käsittelevä blogiteksti löytyy täältä) mukaan Koneella oli viisi kehitysohjelmaa tukemassa laatua ja tuottavuutta - kilpailukykyä. Kukin niistä kesti kolme vuotta ja niiden sisällä tehtiin merkittäviä kehittämishankkeita, niitä johdettiin hyvin ja niiden edistysaskeleista tiedotettiin laajasti. Ohjelmista raportoitiin osana vuosisuunnittelua.

Olen ollut mukana Kuntaliiton toteuttamassa ja silloisen Tykesin (nyt Tykes on muistaakseni osa Tekesiä) rahoittamassa kuntien ja seutujen ohjelmajohtamista kehittävässä Ohjas-projektissa. Ohjaksessa kehitettiin käytännönläheisesti ohjelmajohtamisen mallia, mutta näkökulma oli ehkä enemmän monen toimijan yhteisessä ohjelmassa kuin yksittäisen organisaation ohjelmassa. Monen toimijan ohjelman voi nähdä kompleksisempana kuin yhden organisaation ohjelman.

Me määrittelimme Ohjas-projektissa ohjelmajohtamisen seuraavasti: "Ohjelma on strateginen ohjauskeino ja strategian uudistamisen väline. Se on tapa koordinoida useiden eri toimijoiden visioita ja tavoitteita, resursseja ja osaamista yhteiseksi toteutukseksi yhteisesti valitulla aihealueella uusien ratkaisujen ja mahdollisuuksien löytämiseksi. Toteutuksen tarkoituksena on saada aikaan konkreettisia tuloksia, joita käytetään muutoksen toteuttamisessa. Tulokset ja niistä saatavat hyödyt eivät olisi mahdollisia ilman yhteistyötä."

Yhden määritelmän mukaan ohjelma (programme) on projektien ja muiden toimenpiteiden (activities) kokonaisuus, jota koordinoidaan ja johdetaan yhtenäisesti siten, että se saavuttaa tuloksensa ja tuo siltä odotetut hyödyt (Managing Successful Programmes 2003).

Ohjelmat voivat olla hyvinkin erilaisia. Jotkut ohjelmat ovat enemmän selkeitä toimeenpano-ohjelmia, joku toinen voi olla enemmän tutkiva ja kehkeytyvä ohjelma. Myös ohjelman kumppaneiden määrä ja suhteet, ohjelman toimiala, ohjelmalla ratkaistava tavoite tai haaste ja rahoituksen selkeys määrittävät ohjelman kompleksisuutta.

Ohjas-projektissa me näimme ohjelmajohtamisen näkökulmasta menestystekijöiksi mm. seuraavat tekijät (hieman muokattu):

-ohjelmastrategian pohjalta muodostetut realistiset tavoitteet
-ohjelman tulosten suunnitelmallinen hyödyntäminen
-sopivat ja sitoutuneet kumppanit (jos ohjelmassa mukana monta organisaatiota)
-luottamus ja sen kasvattaminen
-tietoinen henkilöstönäkökulma
-selkeät roolit ja vastuunjaot sekä riittävä valta oikealla päätöksenteon tasolla
-selkeät ohjauksen ja päätöksenteon prosessit
-viestintä
-tiedonhallinta
-ohjelman toteutukseen ja hallinnointiin riittävät resurssit
-ohjelmien johtamisen kytkeminen osaksi muuta johtamista
-ohjelmien ja perustoiminnan vuorovaikutus

Näen myös tärkeäksi, että ohjelma perustuu organisaation omiin arvoihin ja visioon. Edelliset luovat pohjan ohjelmajohtamiselle.

Ohjelmajohtamisessa on varmasti paljon hyviä puolia strategian toteuttamisen näkökulmasta. Hyvä ohjelma suuntaa selkeästi toimintaa ja kehittämistä. Kirkkaat tavoitteet ja niistä johdetut mittarit kertovat miten ohjelma on onnistunut. Organisaation ohjelmajohtaminen kehittyy ajan saatossa ja se voi olla kelpo tapa parantaa organisaation toimintaa ja palveluja.

Seuraavista julkaisuista voi saada ainakin ideoita ohjelmajohtamisen kehittämiseen mille tahansa toimialalle vaikka esimerkit ovat kuntajohtamisen puolelta.

Ohjakset käsissä - opas kuntien ohjelmien johtamiseen.
Kuntien ohjelmajohtaminen. Näkemyksiä ja arvioita.

Ideoita ohjelmajohtamiseen.

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi

Johtaminen by Matti Alahuhta

Oli kiva lukea Koneen ja Nokian entisen johtajan Matti Alahuhdan äskettäin julkaistu Johtajuus, kirkas suunta ja ihmisten voima -kirja (Docendo 2015).

Alahuhta on valittu useita kertoja Suomen arvostetuimmaksi johtajaksi ja hän oli tekemässä Koneesta suomalaisten globaalien pörssiyritysten lippulaivaa. Alahuhta johti Konetta lähes kymmenen vuotta vuodesta 2005 lähtien kevääseen 2014 asti. Tänä aikana 100-vuotiaan Koneen markkina-arvo nousi noin 2,5 miljardista 16 miljardiin euroon.

Nostan esiin muutamia asioita, jotka kirjasta jäivät mieleeni. Isofonttinen, lyhyt (206 sivua) kirja on nopeasti luettava. Uskon kirjan kuluvan monen johtajan käsissä käsikirjakäytössä. Tärkeää asiaa on paljon, tiivistetysti ja samoja asioita kerrataan monessa kohtaa.

Olen muuten jo aiemmassa blogitekstissäni kirjoittanut myönteisestä kokemuksestani Koneen huoltopalvelun kanssa. Koska tämä blogini käsittelee hyvää palvelua, mieleeni jäivät erityisesti Alahuhdan kommentit asiakaslähtöisyydestä ja prosesseista.

Asiakaslähtöisyys tuli Alahuhdan mukana myös Koneen arvoihin. Yhtenä neljästä arvosta oli nimittäin asiakkaan ilahduttaminen. Minusta se vaikuttaa oikein hyvältä arvolta asiakaslähtöisyydelle. Yritetään saada asiakas ilahtumaan. 

Alahuhta pitää myös prosesseja tärkeinä. Koneessa panostettiin prosessiarkkitehtuurityöhön, kun oli huomattu yhtiön prosessien eriytyneen liikaa eri puolilla maailmaa. Koneessa päädyttiin viiteen pääprosessiin; asiakasprosessi, toimitusprosessi, huoltoprosessi, ratkaisujen kehittäminen ja johtamis- ja tukiprosessi. Hienoa oli minusta se, että Koneen johtokunnasta nimettiin kullekin prosessille omistaja, jonka tehtävä oli prosessin jatkuva kehittäminen ja prosessin toteutuksen yhtenäisyyden varmistaminen.

Alahuhta puolustaa prosessien tärkeyttä (s. 43-44):

"Yhtenäinen tapa toimia tuo toimintaan laatua ja mahdollistaa sen, että tuote tai palvelu on yhtä erinomainen riippumatta siitä, kuka tekee, milloin tekee tai missä tekee. Asiakas voi tällöin turvallisesti odottaa saavansa samanlaisen asiakaskokemuksen riippumatta siitä, missä tai minä ajankohtana hän asioi yrityksen kanssa. Yhtenäinen tapa toimia synnyttää siis myös asiakastyytyväisyyttä. Ja kun pyörää ei tarvitse joka kerran keksiä uudelleen, aikaa ei mene hapuiluun, vaan pelkästään asiakkaan palvelemiseen ja oikeiden asioiden tekemiseen, mikä lisää tuottavuutta."

Muita tärkeitä teemoja kirjassa ovat erilaisten toimialojen murroskohtien hyödyntäminen ja henkilöstön osaamisen kehittämiseen panostaminen vaikeinakin aikoina. Yrityksen arvot ja yrityskulttuuri ja kolmivuotiset kehittämisohjelmat ovat myös olleet Koneessa tärkeässä roolissa strategian toteuttamisessa. Myös yrityksen suunnan kirkastaminen ja tavoitteiden positiivinen viestiminen ovat olleet Koneessa tärkeitä asioita.

Henkilökohtaisinta antia kirjan lopussa oli kohta, jossa Alahuhta kuvasi sattuman roolia urapolullaan. Hänen oma uransa kääntyi 33-vuotiaana esikoisen synnytyksen aikana Jorvin sairaalassa luetusta Helsingin Sanomien työpaikkailmoituksesta. Hän nimittäin näki synnytyksen aikana ilmoituksen Rank Xeroxin myyntijohtajan paikasta. Hän haki paikkaa ja sai tämän tehtävän. Hän lähti Nokialta vähäksi aikaa toiselle työnantajalle oppimaan myyntiä. Tämä oli Alahuhdan mukaan yksi syy siihen, miksi hänet myöhemmin valittiin takaisin Nokialle liiketoimintajohtajaksi.

Alahuhta tuo kirjassaan esille monia merkittäviä ihmisiä, jotka ovat tukeneet, luottaneet ja inspiroineet häntä. Näitä henkilöitä ovat mm. monet esimiehet, kollegat ja mm. Sveitsissä väitöskirjaa ohjannut intialainen professori. Nämä ihmiset ovat osoituksia siitä, että Alahuhtakaan ei ole onnistunut ja luonut moista uraa yksin vaan muiden tuella ja sillä, että muut ovat välittäneet hänestä. Menestystarinoita lukiessa helposti unohtuu se, että kukaan ei onnistu yksin.

Lievään ylimielisyyteen ja miljoonamiehen patruunamaisuuteen Alahuhta sortuu siinä, että penää kansalta suurempaa työhalukkuutta ja suurempaa yksilön vastuuta. Varmaan näitä on hyvä toivoa. Vaikka Matti reilulta kansanmieheltä vaikuttaakin, on hänen arkensa kaukana tavallisen kansalaisen arjesta. Entä jos "sattuma" olisi vienyt Matin 33-vuotiaana DI:nä väärään työpaikkaan ja hän olisi ollut jo viisikymppisenä työtön. Tuskin hän olisi silloin ollut huolestunut muiden työhalukkuudesta. Silloin olisi myös tämä hyvä kirja jäänyt tekemättä. 

"Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima."

JK
juha.kesanen(at)selede.fi
Facebook/Palveluksessanne
Twitter @JuhaKe
www.selede.fi